第1章項目整體管理案例
    項目整體管理是指在項目的整個生命周期內(nèi)，匯集項目管理的知識領(lǐng)域，對所有項目計劃，進(jìn)行整合執(zhí)行及控制，以保證項目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動過程。項目整體管理是從全局的、整體的觀點(diǎn)出發(fā)通過有機(jī)的協(xié)調(diào)項目各個要素(進(jìn)度、成本、質(zhì)量和資源等)，在相互影響的項目各項具體目標(biāo)與方案中權(quán)衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實現(xiàn)最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。
1．1案例一：項目計劃編制
    閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項目管理過程中項目計劃編制等綜合管理問題的敘述，回答問題1至問題4。
1.1.1案例場景
    某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是W公司，按照《合同法》的要求與W公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定W公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司N，N公司將子工程轉(zhuǎn)手給了Z公司。
    在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)W公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求W公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求W公司進(jìn)行整改。
    項目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由N公司承建，且N公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究N公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計人員。
    合同生效后，小丁開始進(jìn)行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項目，詢問項目的一些進(jìn)展情況，在項目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計劃以后，對項目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。
    新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進(jìn)度計劃，項目最終按時完工。
    【問題1】(6分)
     請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項目計劃編制的工作。
    【問題2】(6分)
    請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確？如果你作為項目經(jīng)理，該如何處理？
【問題3】(6分)
    在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。
    【問題4】(7分)
    假設(shè)你被任命為本項目的項目經(jīng)理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進(jìn)？
1．1．2案例分析
    【問題1】
    項目計劃是項目管理的基礎(chǔ)，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現(xiàn)項目目標(biāo)而進(jìn)行的活動都應(yīng)該納入到計劃之中。
    項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復(fù)的過程。一個詳細(xì)的項目計劃過程包括：
    (1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。
    (2)確定為執(zhí)行項目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確每項活動的職責(zé)。
    (3)確定這些活動的邏輯關(guān)系和完成順序。
    (4)估算每項活動的歷時時間和資源。
    (5)制訂項目計劃及其輔助計劃。
    一般而言，項目計劃可以包含如下要素。
    (1)項目范圍計劃：闡述進(jìn)行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項目關(guān)鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致；項目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據(jù)，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進(jìn)行評估，以此作為評價項目成敗的依據(jù)；范圍說明還可以作為項目整個生命周期監(jiān)控和考核項目實施情況的基礎(chǔ)和項目其他相關(guān)計劃的基礎(chǔ)。
    (2)項目進(jìn)度計劃：進(jìn)度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關(guān)系的計劃。通過進(jìn)度計劃的編制，使項目實施形成一個有機(jī)的整體。進(jìn)度計劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項目進(jìn)度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃。
    (3)項目質(zhì)量計劃：質(zhì)量計劃針對具體待定的項目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項目質(zhì)量計劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項目質(zhì)量有關(guān)的所有活動。
    (4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費(fèi)用計劃包括資源計劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。
    (5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。
    (6)風(fēng)險計劃：風(fēng)險計劃是為了降低項目風(fēng)險的損害而分析風(fēng)險、制定風(fēng)險應(yīng)對策略方案的過程，包括識別風(fēng)險、量化風(fēng)險、編制風(fēng)險應(yīng)對策略方案等過程。
    (7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。
    (8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準(zhǔn)確，在項目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項目計劃與項目實際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護(hù)基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準(zhǔn)確狀態(tài)和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。
    【問題2】
    根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。
    中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。
    中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。
    本案例中，W公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。”W公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時N公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。
    作為項目經(jīng)理，不僅僅要做好項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標(biāo)法》都要有一定的了解。
    【問題3】
    軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項工作。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容：
    (1)配置項及其命名規(guī)則。
    (2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。
    (3)角色和權(quán)限定義。
    (4)配置項變更流程。
    (5)配置項發(fā)布。
    (6)基線定義和基線變更。
    項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線；另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。
    項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認(rèn)并由QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發(fā)布；而對于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更改并在QA進(jìn)行記錄即可。
    【問題4】
    作為項目經(jīng)理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點(diǎn)出發(fā)簡單闡述對本項目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項目進(jìn)度管理、項目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因為，基線的變更往往會帶來成本、進(jìn)度方面的變更。
1．1．3參考答案
    【問題1】(6分)
    小丁在接到任務(wù)后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應(yīng)包括：
    (l)項目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計劃以及費(fèi)用計劃)。
    (2)項目輔助計劃(質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃等)。
    【問題2】(6分)
  根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。
    中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。
    中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。
    本案例中，W公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。”W公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時N公司也負(fù)連帶責(zé)任。
    【問題3】(6分)
    本題中，在項目執(zhí)行過程中，項目發(fā)生的變更，程序員小王擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。
    項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的  變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關(guān)的項目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時，項目團(tuán)隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。
    提出以下建議：
    (1)建立配置管理體系。
    (2)建立變更請求流程。
    (3)組建變更控制委員會。
    【問題4】(7分)
    (1)從項目管理9大知識點(diǎn)出發(fā)簡單闡述本項目。
    (2)從本項目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項目進(jìn)度管理、項目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。