7.2 案例二：溝通渠道
   閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中團隊建設(shè)和項目溝通管理問題的敘述，回答問題1至問題3。
7.2.1案例場景
    中培信息技術(shù)有限公司(Z公司 )是由某集團投資建立的致力子為教育行業(yè)提供針對信息技術(shù)咨詢、開發(fā)、集成的專業(yè)應(yīng)用解決方案提供商，在“數(shù)字化校園”領(lǐng)域具有多年的研發(fā)經(jīng)驗和相當(dāng)數(shù)量的客戶成功案例。經(jīng)過長時間的使用和改進，系統(tǒng)已經(jīng)日趨成熟，獲得了廣大用戶的信賴。目前通過和有關(guān)銀行的合作，綜合考慮了學(xué)校的需求，為“數(shù)字化校園”推出了軟、硬件結(jié)合的“銀校通”完整解決方案。
    半個月前，Z公司和U大學(xué)合作建設(shè)的“銀校通”項目正式立項。由于Z公司已有比較成熟的產(chǎn)品積累，項目研發(fā)工作量不是特別大。老王被任命擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理，主要負責(zé)項目管理和用戶溝通等工作。老王兩個月前剛從工作了五年時間的N公司辭職來到Z公司，由于N公司主要從事電子政務(wù)信息系統(tǒng)的集成，故老王在“數(shù)字化校園”的業(yè)務(wù)方面不是特別熟悉。
    項目組成員還包括劉工、小王、2名程序員和1名測試人員，劉工主要負責(zé)項目中的技術(shù)實現(xiàn)，小趙和小高2名程序員主要負責(zé)程序編碼工作，小王負責(zé)項目文檔的收集和整理。在Z公司，劉工屬于元老級的人物，技術(shù)水平高也是大家公認的，但劉工在過去作為項目經(jīng)理的一些項目中，工作上常由于沒有處理好客戶關(guān)系為公司帶來了一些問題。
    小王的工作雖然簡單但是格外繁重，因而多次向老王提出需要增派人員，老王也認為小王的工作量過大，需要增派人手，因此就事多次與Z公司項目管理部門領(lǐng)導(dǎo)溝通。但每當(dāng)Z公司項目管理部門就此事向劉工核實情況時，劉工總是說小王的工作不算很多，而且老王的工作比較輕松，讓老王幫助下小王就可以了，不需要增派人員。因而Z公司項目管理部門不同意老王關(guān)于增加項目組成人員的建議。
  老王得到Z公司項目管理部門意見反饋后，與劉工進行了溝通，劉工的理由是老王的工作確實不多，總是幫別人提意見，自己做得不多。所以劉工認為老王有足夠時間來幫助小王完成文檔工作。老王試圖從崗位責(zé)任、項目分工等方面對劉工的這個誤解進行解釋，又試圖利用換位思維的方法向劉工說明真實情況，但劉工依舊堅持自己的看法，認為老王給自己的工作太少。
    【問題1】(8分)
    什么是項目溝通管理中的溝通渠道，溝通渠道與溝通復(fù)雜性的關(guān)系怎樣，試根據(jù)溝通渠道的計算公式計算該項目小組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量。請用300字以內(nèi)文字回答。
    【問題2】(9分)
    請用500字以內(nèi)文字分析該項目中存在的主要項目管理問題，并針對問題提出建議。
    【問題3】(8分)
    請用200字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際經(jīng)驗，就軟件項目中如何改進項目溝通提出實質(zhì)性的建議。
7.2.2案例分析
    【問題1】
    溝通渠道(Communication Channels)是項目中溝通的排列組合數(shù)量，看起來像聯(lián)系所有參與者的電話線的數(shù)目。
    CC = N(N-1)÷2其中CC表示溝通渠道 N表示項目中成員數(shù)
    比如當(dāng)項目團隊有3個人時，溝通渠道數(shù)為3×(3-1)÷2=3;而當(dāng)項目團隊有9名成員時，溝通渠道數(shù)為9 × (9-1)÷2=36。由于溝通是需要花費項目成本的，所以應(yīng)盡量控制團隊規(guī)模，避免大規(guī)模團隊中常常出現(xiàn)的溝通不暢的問題。
    溝通的復(fù)雜性會隨著項目中人員的增加而增加，項目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升。地理位置和文化背景也會影響到項目溝通的復(fù)雜性。如果利益相關(guān)者來自不同的國家，那么通常在正常的工作時間安排雙向的溝通會非常困難甚至不可能。語言障礙也可能給溝通帶來一些問題。接收者對信息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣。因此，提供多種溝通方法和一個能促進坦誠對話的環(huán)境是很重要的。
    根據(jù)項目案例的場景描述，項目組成員包括老王、劉工、小王、2名程序員和1名測試人員。項目組成員總數(shù)為6人，根據(jù)溝通渠道數(shù)計算公式，該項目小組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量為6 × (6-1)÷2=15。
    【問題2】
    根據(jù)案例的場景，項目經(jīng)理老王兩個月前剛來到Z公司，在Z公司從事的“數(shù)字化校園”的業(yè)務(wù)方面不是特別熟悉，在Z公司老王的資質(zhì)相對較淺。劉工是Z公司的元老級人物，一個資質(zhì)比較老的技術(shù)人員。根據(jù)項目經(jīng)驗，項目經(jīng)理沒有威信，一般工作很難開展。為了項目目標(biāo)的實現(xiàn)必須依靠技術(shù)人員的積極配合，作為項目經(jīng)理老王應(yīng)該加強團隊建設(shè)，逐步樹立自己的威信，消除項目組成員溝通中的一切障礙，保證團隊溝通順暢。
    根據(jù)項目案例的場景描述，項目中出現(xiàn)的主要問題集中體現(xiàn)在三個方面：
    (1)項目經(jīng)理角色定位問題
    作為項目經(jīng)理，老王應(yīng)該能較好地把握全局。對于軟件開發(fā)項目，工作量估算、人力資源管理和溝通管理等方面顯得特別重要，老王在這些方面存在較大的欠缺，盡快熟悉公司業(yè)務(wù)是老王成為合格的項目經(jīng)理必須解決的首要問題。
    特別地，針對小王的問題。老王必須充分地了解小王文檔編寫工作的實際情況，以客觀地判斷小王是否真的因為文檔太多而忙不過來，還是因為小王的工作方法不當(dāng)、工作效率低導(dǎo)致“忙不過來”。根據(jù)自己了解到的實際工作狀況決定是向Z公司項目管理部門還是幫助小王改進工作方法、提高效率解決小王忙不過來的問題，以避免不必要的人員和成本增加。
    (2)團隊建設(shè)與協(xié)作方面的問題
    Z公司項目管理部門對老王擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理沒有做充分的授權(quán)，對老王缺乏必要的信任和支持。劉工自恃是Z公司的元老級人物，技術(shù)水平高而對老王的項目管理工作沒有認可。事實上，軟件企業(yè)中常存在這樣的角色，很多時候也為項目管理帶來了許多問題。項目組成員總體缺乏協(xié)調(diào)和配合，表現(xiàn)出對立與矛盾的僵化局面。
    對于劉工，他的問題可能是技術(shù)人員可能都有的通病，認為溝通不是什么真正的工作，技術(shù)工作才是項目成功的關(guān)鍵問題，而且確實不知道老王每天在做些什么。
    (3)溝通不暢
    該項目組溝通上存在很大問題，老王或許應(yīng)該先自我檢討一下，與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通是否存在什么問題。其次，在劉工的方面，其實對待技術(shù)人員用“尊重”一般都比較有效，建立良好的個人關(guān)系，從各個方面去關(guān)心你的項目組成員，尤其是關(guān)鍵人物。“元老級人物”是麻煩的制造者，但如果項目經(jīng)理關(guān)系處理得當(dāng)，有時可以把負面影響轉(zhuǎn)變?yōu)檎妗?br/>    項目組所有成員，特別是老王、劉工、小王應(yīng)該相互理解和支持，保持充分的溝通，畢竟作為一個項目團隊，理解和溝通是很重要的，沒有暢通的溝通這個基礎(chǔ)，項目進展也是不可能很順利的。老王應(yīng)該加強與劉工的交流，甚至應(yīng)該加強一下私人關(guān)系，否則總有類似的成員向領(lǐng)導(dǎo)說反話的話老王的工作會受到很大干擾。如果劉工的不合作精神依舊，可以考慮讓劉工離開自己的團隊，另行委派別的技術(shù)人員。
    【問題3】
    根據(jù)軟件企業(yè)項目管理實際情況，改進項目溝通的建議包括：
    (1)使用項目管理信息系統(tǒng)(PMIS )輔助溝通
    項目管理的復(fù)雜性要求有合適的工具輔助項目管理人員進行項目管理工作。項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)是用于收集、綜合和分析項目管理過程輸出的工具和技術(shù)。通常用來支持項目從啟動到收尾的各個方面，可分為人工系統(tǒng)和自動系統(tǒng)。這里主要指能夠幫助項目進行范圍管理、時間管理、成本管理、采購管理、風(fēng)險分析等綜合功能的管理信息系統(tǒng)。PMIS一般包含兩塊核心的功能—計劃和控制。計劃系統(tǒng)主要圍繞質(zhì)量、時間、成本三大目標(biāo)，輔助完成項目計劃工作，如工作結(jié)構(gòu)分解(WB S)、進度計劃(網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖)繪制、CPM、成本計劃等。控制系統(tǒng)重要提供一些控制手段，以領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)項目組織的各種要素，包括人力資源、工程設(shè)計、原材料和財務(wù)等部門。
    (2)建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)
    溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)(Communications Infrastructure)是一套工具、技術(shù)和原則，為項目信息傳送提供一個基礎(chǔ)。工具包括電話機、傳真機、電子郵件、項目管理信息系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)、文件管理系統(tǒng)及文字處理程序等；技術(shù)包括報告指導(dǎo)方針、文檔模板、會議基本規(guī)則和程序、決策過程、解決問題的方法、沖突解決和協(xié)商技術(shù)及與此相似的技術(shù)；原則包括提供開放式對話的環(huán)境，使用“率直交談”和遵照公認的工作道德規(guī)范。
    (3)使用項目溝通模板
    為使項目中日常溝通更容易，組織項目管理部門需要為一般的項目溝通建立一些范例和模板，如項目章程、績效報告和口頭狀態(tài)報告等。以往項目的好文檔是范例的豐富的來源。書面的和口頭的范例和模板對于從來沒有寫過項目文件和做過項目陳述的人來說，特別有幫助。文檔模板需要進行維護和升級，以適應(yīng)項目實際工作要求的需要。建立和維護項目管理文檔模板文件庫是組織項目管理部門重要工作職責(zé)之一。
    (4)把握項目溝通基本原則
    在信息系統(tǒng)項目中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握：溝通內(nèi)外有別；非正式的溝通有助于關(guān)系的融洽；采用對方能接受的溝通風(fēng)格；溝通的升級原則；掃除溝通的障礙等基本原則。
    (5)發(fā)展更好的溝通技能
    有些人似乎天生就有很好溝通能。有些人則有學(xué)習(xí)技術(shù)技能的訣竅，但很少發(fā)現(xiàn)有人天生就擁有上述兩種技能。然而，溝通技能和技術(shù)技能都能學(xué)習(xí)提高。多數(shù)IT專業(yè)人員因其技術(shù)技能而得以進入這個領(lǐng)域。然而，多數(shù)人發(fā)現(xiàn)溝通技能是提升職位的關(guān)鍵，特別是如果他們想成為優(yōu)秀的項目經(jīng)理。
    溝通技能培訓(xùn)通常包括角色扮演活動，通過這些活動讓參與者建立協(xié)同的觀念。培訓(xùn)課還為參與者提供機會去發(fā)展在小組中溝通的特殊技能。著重于表達能力的培訓(xùn)課通常把參與者的表現(xiàn)記錄在錄像帶上。多數(shù)人對他們在錄像帶中看到的言語上的特殊習(xí)慣感到驚訝。喜歡這種提高他們技能的挑戰(zhàn)。在溝通和表達培訓(xùn)方面很小的投資就能為個人、項目和組織帶來巨大的回報。這些技能比他們在技術(shù)培訓(xùn)課上學(xué)到的許多技能有更長的生命力。
    (6)認識和把握人際溝通風(fēng)格
    認識和把握人際溝通風(fēng)格，針對不同溝通風(fēng)格的人，“個性化定制”，采用對方喜歡的方式去溝通，就會取得好的溝通效果。
    要解決由于文化背景、工作背景、技術(shù)背景等因素造成的人們溝通過程中編碼和解碼過程中的偏差，需要了解影響溝通的重要因素之一人際溝通風(fēng)格。不同的人表達同樣的事會用不同的方式，原因是人們擁有不同的人際溝通風(fēng)格。人際溝通風(fēng)格可以簡化為四種類型，即理想型、實踐型(操縱型)、表現(xiàn)型(親和型)、理性型(分析型)，四種風(fēng)格有各自的表現(xiàn)特征。
    (7)進行良好的沖突管理
    沖突管理是利用溝通技能創(chuàng)造性地處理項目沖突的藝術(shù)。沖突管理的作用是引導(dǎo)這些沖突的結(jié)果向積極的、協(xié)作的而非破壞性的方向發(fā)展。許多信息系統(tǒng)項目都具有很高風(fēng)險，這些項目要求項目組成員付出巨大努力，花費高昂，占用重要的資源，對組織內(nèi)的工作方式有廣泛的影響。當(dāng)風(fēng)險高時，沖突就不可避免；當(dāng)潛在的沖突高時，良好的溝通就是必要的。在這個過程中，項目經(jīng)理則是解決沖突的關(guān)鍵人物。
    解決沖突的五種基本策略包括：問題解決(Problem Solving)；妥協(xié)(Compromise)；圓滑(Smoothing)；強迫(Forcing)和撤退(Withdrawal)等。
    (8)召開高效的會議
    會議是項目溝通的一種重要形式。一個成功的會議能成為鼓勵項目團隊建立和加強對項目的期望、任務(wù)、關(guān)系和責(zé)任的工具。失敗的會議會對一個項目產(chǎn)生負面的影響。例如：一個糟糕的啟動會議(kickoff meeting)—在項目或項目階段開始時舉行的會議。所有重要的利益相關(guān)者在會上討論項目目標(biāo)、計劃等等—可能會使一些重要的利益相關(guān)者決定不再支持該項目，許多人抱怨他們的時間浪費在一些不必要的或者缺乏計劃的、糟糕的會議上。
7.2.3參考答案
 【問題1】(8分)
  溝通渠道(Communication Channels)是項目中溝通的排列組合數(shù)量，看起來像聯(lián)系所有參與者的電話線的數(shù)目。
    溝通的復(fù)雜性會隨著項目中人員的增加而增加，項目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升。地理位置和文化背景也會影響到項目溝通的復(fù)雜性。如果利益相關(guān)者來自不同的國家，那么通常在正常的工作時間安排雙向的溝通會非常困難甚至不可能。語言障礙也可能給溝通帶來一些問題。接收者對信息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣。
    根據(jù)案例的場景描述，項目組成員包括老王、劉工、小王、2名程序員和1名測試人員。項目組成員總數(shù)為6人，根據(jù)溝通渠道數(shù)計算公式，該項目小組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量為6 × (6-1)÷2=15。
    【問題2】(9分)
  根據(jù)案例的場景，項目中出現(xiàn)的主要問題集中體現(xiàn)在三個方面：
  (1)項目經(jīng)理角色定位問題
  作為項目經(jīng)理，老王應(yīng)該能較好地把握全局。對于軟件開發(fā)項目，工作量估算、人力資源管理和溝通管理等方面顯得特別重要，老王在這些方面存在較大的欠缺，盡快熟悉公司業(yè)務(wù)是老王成為合格的項目經(jīng)理必須解決的首要問題。
    (2)團隊建設(shè)與協(xié)作方面的問題
    Z公司項目管理部門對老王擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理沒有做充分的授權(quán)，對老王缺乏必要的信任和支持。劉工自持是Z公司的元老級人物，技術(shù)水平高對老王的項目管理工作沒有認可。事實上，軟件企業(yè)中常存在這樣的角色，很多時候也為項目管理帶來了許多問題。項目組成員總體缺乏協(xié)調(diào)和配合，表現(xiàn)出對立與矛盾的僵化局面。
    (3)溝通不暢
    該項目組溝通上存在很大問題，老王或許應(yīng)該先自我檢討一下，與領(lǐng)導(dǎo)之  間的溝通是否有什么問題。其次，在劉工這一方面，其實對待做技術(shù)的人用“尊重”一般都比較有效，建立良好的個人關(guān)系，從各個方面去關(guān)心你的組員，尤其是關(guān)鍵人物。“元老級人物”是麻煩的制造者，但如果項目經(jīng)理關(guān)系處理得當(dāng)，有時可以把負面影響轉(zhuǎn)變?yōu)檎妗?br/>    【問題3】(8分)
    根據(jù)軟件企業(yè)項目管理實際情況，改進項目溝通的建議包括：
    (1)使用項目管理信息系統(tǒng)(PMIS )輔助溝通。
    (2)建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)(Communications Infrastructure)。
    (3)使用項目溝通模板。
    (4)把握項目溝通基本原則。
    (5)發(fā)展更好的溝通技能。
    (6)認識和把握人際溝通風(fēng)格。
    (7)進行良好的沖突管理。
    (8)召開高效的會議。

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