具備可管理價值的流程應(yīng)符合以下原則：
　　(1)流程的跨度越大越值得管理，尤其是跨部門的流程。因為崗位間、部門間的銜接是流程最容易出問題的，也是直線職能制的模糊地帶。原則上，部門內(nèi)部的予流程沒有必要強(qiáng)行規(guī)定做流程建立、流程檢查與流程優(yōu)化。部門內(nèi)的子流程只要根據(jù)其上一級流程明確需實現(xiàn)的目標(biāo)及管理原則就可以了。對于子流程的管理交給對應(yīng)職能部門自行管理，給他們留足發(fā)揮的空間，我們的經(jīng)驗證明這一原則非常有效。如果能夠管理好關(guān)鍵的幾個跨部門業(yè)務(wù)流程，流程管理從業(yè)者完全可以給高層帶來足夠的驚喜與滿意，公司整體的運(yùn)營績效與競爭力也完全能夠得到保證。
　　(2)流程的參與人越多越值得管理。做一個人使用的流程花的成本與做成千上萬個人使用的流程所花的成本是差不多的，但產(chǎn)出卻是數(shù)量級的差別，投資回報差別也比較大。我們認(rèn)為流程參與人非常少的流程不宜流程化，管理好流程的結(jié)果及流程的關(guān)鍵控制點就可以了，要給流程中的人員充分的工作自由度， 沒有必要受流程化、程序化的制度制約。