案例 這個外部客戶滿意度調查流程是否有效
　　在我們一次對內部流程進行審計時，我們發現外部客戶滿意度調查流程的執行效果不夠好。比如按照流程設計“當項目結束后7日內，對外部客戶進行滿意度回訪”。但我們追查2006年全年記錄，平均每月完成100個項目，但只有5 項做了外部客戶滿意度回訪。更驚訝的是回訪結果竟然被用來評估服務人員的績效。
　　當我們提出這個流程存在的問題時，該流程的管理部門竟然這樣答復“此項工作目前還不是很成熟，因為××等各種原因，目前只能做到5項左右的回訪”、“本行業各公司外部客戶滿意度回訪流程基本都是這樣設計的”、“回訪內容現在還比較籠統，所以基本上都是100%滿意，不影響流程梳理要講落地人都希望追求完美，這是值得鼓勵的。但完美對于流程設計來講卻不一定總是好事。一些流程梳理項目在討論流程線路設計時，雖然大家都明知設計的流程很難得到實施和貫徹，但基于正常邏輯判斷和完美的期望，還是很難說服自己放棄，最后大家互相鼓勵說“雖然這樣實施起來的確有些難度，但工作的確一 般應該這樣要求，先有后好吧。流程發布后先看看實施情況吧”。看似合乎邏輯的推理，但是一旦項目結束，是否真的還有人能持續關注流程實施情況？更可悲的是項目目標就是梳理出一個流程，而不是梳理出一個可執行的流程。結果項目組設計了一個理論上完美的流程，但最后卻被實踐拋棄。
　　這不是一個特例而是屢見不鮮。當然其中的原因是多方面的：一種可能是流程的確可操作性不夠，這屬于流程設計的問題；另外一種可能是流程的性質的確不屬于那種可以自動融入日常工作中（如費用報銷流程），而需要大量的引導和推動才能動起來的流程（比如流程優化建議管理流程，優化建議的處理機制有了，但如何讓員工主動提建議呢），這屬于項目組設定的目標沒有包含搭建動力機制造成的。無論是哪種原因，設計的流程最終可以落地是流程梳理項目最基本的要求。
　　再次強調，流程絕對不是面子工程，更不是追求多方和諧的工具。
　　當然，你不能因此而降低流程設計的質量。我們曾經遇到過類似的案例，當我們發現流程沒有得到執行時，流程所有者馬上做的就是把流程文件調整到與實際運作一致。這絕對不是一個好主意。強調流程要落地的目的是讓大家關注如何保證流程執行的問題，而不是強調流程制度要跟隨實際運作調整，這有點顛倒兩者的邏輯關系。