有一次，企業(yè)管理部要在下周一組織季度的計劃總結(jié)會，準(zhǔn)備在會上將管理創(chuàng)新流動紅旗從銷售部轉(zhuǎn)交給質(zhì)量管理部。周五的時候行政主管將一切工作準(zhǔn)備就緒，小李放心地享受周末去了。
　　周一開會的那天，小李突然發(fā)現(xiàn)忘記去銷售部取管理創(chuàng)新流動紅旗了。于是他比正常上班時間提前了半個小時來到公司去處理這件事，令他意外的是流動紅旗已經(jīng)放到了企業(yè)管理部辦公室。原來是前臺文員發(fā)現(xiàn)了這個問題，提前來到公司找人把管理創(chuàng)新流程紅旗拿了過來，小李十分欣慰。更令他欣慰的是， 團(tuán)隊(duì)成員基本都提前了20分鐘上班，并提醒他是否準(zhǔn)備好流動紅旗。
　　很明顯，讓團(tuán)隊(duì)擁有協(xié)同文化的時候，每個人都會關(guān)心團(tuán)隊(duì)的工作，當(dāng)某人出現(xiàn)缺位的時候，就會有人及時去補(bǔ)位。這個案例很顯然是有一個人失位，其余7人都去補(bǔ)位。有這樣的文化，流程怎么可能會出錯，依靠團(tuán)隊(duì)的力量，流程的績效顯然會提升一個檔次。而文化的問題是流程制度本身解決不了的。