2.為流程所有者確定崗位職責(zé)與工作手冊
　　從理論上來說，流程所有者的職責(zé)都是差不多的，如前面所述。但不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段，對所有者的職責(zé)要求是不一樣的。
　　如果企業(yè)流程管理還處于剛剛導(dǎo)人階段，可能不適合提流程所有者的概念。在流程管理起步階段，公司流程管理意識、大家對流程管理的認(rèn)識，對流程管理工具的掌握還不深入，這個時候要求流程所有者去設(shè)計流程、去優(yōu)化流程可能也不現(xiàn)實。
　　為此，我們認(rèn)為要首先判斷現(xiàn)階段公司是否有必要任命流程所有者？公司實際的運(yùn)營過程中有這種需求嗎？要能夠找出具體可操作的需求。如果公司的確有需求，要考慮需要流程所有者做什么？有一個簡單的原則，如果你要求流程所有者的事情，公司至少成功地做過，讓他有樣板去參照，而不能讓他去策劃，道理其實很簡單，流程管理專職人員如果都不知道怎么做，兼職的流程所有者怎么可能知道如何做呢？如果你讓所有者負(fù)責(zé)流程優(yōu)化，那你就必須在公司成功地推動流程優(yōu)化，并將流程優(yōu)化做成生產(chǎn)線，然后再把這條生產(chǎn)線移交給他。
　　在剛推動流程所有者的時候，一般來說可以先從流程跨部門問題的協(xié)調(diào)與解決人手，先把這個職責(zé)交給他們。這是企業(yè)切實的需求，因為長期以來流程所有者缺位。遇到跨部門問題的時候，大家都不會認(rèn)為是自己的責(zé)任，都會期待其他人去解決。如果沒有第三方介入，這些問題就會長期存在，一直到問題積累并爆發(fā)，讓公司感受到痛苦的時候，才會由高層出面去解決。而大量的問題，尤其是改善性的、隱性的問題得不到解決，公司失去了很多改善績效的機(jī)會。
　　很多企業(yè)都會設(shè)置綜合管理這樣的崗位。然而綜合管理崗位由于人手限制，能夠解決的問題非常有限，而且由于他們并不了解業(yè)務(wù)，更多的時候只能起到協(xié)調(diào)的作用，并不能真正有效地解決問題。這就說明，企業(yè)內(nèi)跨部門問題解決很有市場，為此推出流程所有者概念會很受歡迎。