2.流程管理在企業(yè)的成熟度
　　流程管理在同一個(gè)企業(yè)的不同發(fā)展階段對(duì)于流程經(jīng)理的職責(zé)定位需求是不一樣的。即使公司已經(jīng)賦予了流程管理部門足夠的職責(zé)，但是“羅馬不是一天建成的”，流程管理體系的建立需要循序漸進(jìn)，需要公司整個(gè)管理環(huán)境的支持。
　　經(jīng)常有同行朋友咨詢我們，“我們新成立了流程管理部門，領(lǐng)導(dǎo)也很重視， 我們?cè)撊绾谓⒘鞒坦芾眢w系和流程型組織”。說實(shí)話，我們一聽同行新人毫無忌憚地張口閉口談流程體系和流程型組織就非常害怕。深入了解領(lǐng)導(dǎo)成立該部門的直接需求，比如解決某些關(guān)鍵流程存在的問題，然后再談搭建流程管理體系更為實(shí)際。否則，從一開始就陷入搭建流程管理體系的幻想中，只有死路一 條，而這也絕對(duì)不是領(lǐng)導(dǎo)最根本的期望，只是你沒有充分挖掘領(lǐng)導(dǎo)的需求而已。
　　3.與流程管理人員的能力有關(guān)
　　常言道“事在人為”，即使公司起初已經(jīng)給流程管理部門以明確的定位，但是流程管理部是“發(fā)揚(yáng)光大”還是“日益衰退”與流程管理人員的能力息息相關(guān)，這就是為何同一個(gè)企業(yè)前后兩任流程管理負(fù)責(zé)人的工作范疇和成果截然不同的原因。而且即使是對(duì)于成熟度比較高的崗位比如人力資源總監(jiān)，在不同的公司的定位和職責(zé)也是差異化比較大，這都有人的因素存在。