項目整體管理是項目管理中一項綜合性、全局性的管理工作；整體管理包括制定項目章程、制定初步范圍說明書、制定項目管理計劃、指導和管理項目工作、監(jiān)督和控制項目執(zhí)行、整體變更控制和項目收尾七方面內容。本文以中培偉業(yè)《IT項目管理最佳實踐》培訓學員鄧經(jīng)理作為承建方項目經(jīng)理負責實施上海某特種印刷企業(yè)的生產(chǎn)管理智能化信息系統(tǒng)項目為例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理在項目實施過程中的重要性。

鄧經(jīng)理在這里主要論述了項目整體管理中制定項目管理計劃、監(jiān)督和控制項目執(zhí)行以及整體變更控制三個方面的管理內容。在制定項目管理計劃時，運用科學合理的方法，采用漸進明細的原則，并逐步完善，為項目成功打下堅實的基礎；在監(jiān)督和控制項目執(zhí)行方面，利用掙值計算的方法評估階段工作績效， 與計劃對比，決定是否要糾正或采取預防措施；在整體變更控制方面，建立雙周會機制，所有需求的變更在會上協(xié)商解決。由于措施得當，項目狀況透明，進度合理，系統(tǒng)按時上線， 目前運行穩(wěn)定。

201月，鄧經(jīng)理公司成功中標了上海某特種印刷企業(yè)的生產(chǎn)管理智能化信息系統(tǒng)項目，鄧經(jīng)理作為承建方項目經(jīng)理負責整個項目的建設和管理工作。項目總投資800萬元，建設周期為12個月。該項目的主要目標是管理和優(yōu)化從訂單下達到產(chǎn)品完工全過程的生產(chǎn)信息，并有效利用這些信息對車間生產(chǎn)的實時事件做出快速響應，同時向企業(yè)決策過程提供重要的信息支撐，最終實現(xiàn)公司生產(chǎn)的智能化管理。

該應用信息系統(tǒng)基于三層C/SB/S體系架構，后臺數(shù)據(jù)庫采用Oracle 11g，服務器使用HP小型機。建立了一個訂單信息產(chǎn)品生產(chǎn)信息機臺與人員信息設備信息的綜合中心數(shù)據(jù)庫。開發(fā)了包括訂單執(zhí)行與跟蹤子系統(tǒng)、生產(chǎn)計劃與調度管理子系統(tǒng)SPC過程控制子系統(tǒng)機臺與人員產(chǎn)量管理子系統(tǒng)設備與能耗管理子系統(tǒng)等，滿足生產(chǎn)業(yè)務管理需求，實現(xiàn)生產(chǎn)管理的信息化。同時系統(tǒng)還與企業(yè)內部其它信息系統(tǒng)（如立體倉庫管理系統(tǒng)）實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成與共享。

項目整體管理是項目管理中一項綜合性、全局性的管理工作。整體管理的工作流程主要有制定項目章程、指定項目初步范圍說明、制定項目管理計劃、指導和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、綜合變更控制、項目收尾。項目整體管理是一個項目能否高效、順利進行的一項基礎性工作，圍繞項目管理計劃的制定、執(zhí)行和控制進行的。通過項目資源的整合，將項目所有組成的要素在恰當?shù)臅r間、正確的地點，與合適的人物相結合在一起，以成功地完成項目。

根據(jù)以往的項目經(jīng)驗，從項目整體管理角度經(jīng)常出現(xiàn)的問題有以下幾點：項目范圍基線 未與用戶達成共識；制定項目計劃不科學，不系統(tǒng)，盲目性較強；項目監(jiān)督與控制的力度不 夠，經(jīng)常偏離項目計劃；整體變更控制沒有堅持走流程化及協(xié)商決策道路，變更頻繁，項目難度加大；沒有堅持持續(xù)交付的原則，整體交付時客戶滿意度低，驗收難。為了避免上述問題的發(fā)生，本人作為該項目的項目經(jīng)理，重點關注了項目計劃的制定、項目的監(jiān)督與控制和整體變更控制三個方面，以下分別進行論述：

一、用科學的方法制定項目管理計劃

項目計劃是整個項目成功的基礎，因此編制項目計劃一定要科學，合理。根據(jù)以往的項目經(jīng)驗，鄧經(jīng)理認為，制定項目管理計劃必須要遵循以下四個原則，其一是定義項目初步范圍，按照招標文件的要求及投標文件的承諾，以及與用戶溝通與調研的結果，整個系統(tǒng)共分為生產(chǎn)計劃與調度管理子系統(tǒng)SPC過程控制子系統(tǒng)機臺與人員產(chǎn)量管理子系統(tǒng)以及與其他系統(tǒng)接口的幾個子項目，明確了初步范圍，得到用戶的認可， 有了做好項目計劃的基礎。其二是要遵循階段化的原則，按照需求的優(yōu)先級將整個項目劃分為幾個階段，明確階段目標，設立每個階段的里程碑節(jié)點。其三是持續(xù)交付的原則，不要寄希望于畢其功于一役，無論項目經(jīng)理擁有多么豐富的項目經(jīng)驗，一次就將計劃做得很完美是不現(xiàn)實的。項目計劃有遠期和近期之分，對于遠期計劃可以制定的概要一些，對于近期計劃， 可以制定的詳細一些。并且在項目進展過程中，不斷完善細化項目計劃。其四是整體優(yōu)先的原則，項目整體計劃要優(yōu)于子項目計劃，先有整體計劃，再在整體計劃約束的范圍內制定各子項目計劃，并要求每個子項目計劃一定要具備可行性，否則整體計劃無法實現(xiàn)，如在制訂與立體倉庫管理系統(tǒng)物料條形碼管理系統(tǒng)質量檢測系統(tǒng)等已有信息系統(tǒng)接口開發(fā)計劃時，由于客戶方信息技術人員有限，很難按計劃的時間要求落實，于是鄧經(jīng)理協(xié)調客戶方相關領導，最終同意增派技術人員參與到系統(tǒng)接口開發(fā)中，以確保子項目計劃能順利實施，從而確保總體計劃。

二、加強項目執(zhí)行過程中監(jiān)督和控制的力度

有了科學，合理的項目計劃，是否能按計劃執(zhí)行就是個關鍵。首先是時刻關注項目績效， 利用掙值計算的方法評估當前項目績效，并與項目計劃進行比較，以調整整體項目的進度。 其次是對于風險的控制盡量提前，在本項目的SPC過程控制子系統(tǒng)中，用到了很多如時間序列分析、馬爾可夫鏈等的統(tǒng)計學的知識，鄧經(jīng)理提前組織人員組成攻關小組，重點研究這些統(tǒng)計分析的算法，攻克算法難關，保證項目計劃的順利進行。再次是對于外包子項目要特別關注，由于鄧經(jīng)理所在公司缺少C#.NET的技術人員，因此將項目中機臺與人員產(chǎn)量管理子系統(tǒng)的研發(fā)工作外包給第三方公司，由于忙于主項目管理工作，對于此子項目關注較少，導致子項目進行驗收時出現(xiàn)了質量不符合要求而部分返工的問題，因此，即使是外包的項目，也不應只關注結果，不關注過程。

三、做好整體變更控制

盡管項目前期計劃工作做的比較扎實，但還是遇到一些變更請求。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，大部分變更請求僅是從業(yè)務人員自己所處角度出發(fā)提出的，具有較大片面性和隨意性；另一方面，對于部分關聯(lián)業(yè)務的變更請求還是互相矛盾的，沒有結合全局考慮，對所有的變更，都嚴格執(zhí)行整體變更控制管理流程：變更書面申請、評估并分析變更對項目的影響、由變更控制委員會CCB對變更進行審批、實施變更、對實施后的變更進行驗證、變更跟蹤與反饋

在本項目開發(fā)過程中，發(fā)生變更的因素主要有：受設備數(shù)據(jù)自動采集模塊進度的影響，導致進度計劃變更；用戶隨著對系統(tǒng)的了解，不斷產(chǎn)生新想法和需求。 為了做到盡量避免和減少變更，在本項目中，對客戶提出變更申請時提出了要求，即要求客戶提出的變更申請必須先在他們內部達成一致，對于一些重大的變更，要由部門經(jīng)理簽字認可，對于牽涉多個業(yè)務部門的，須由他們相關部門的聯(lián)席會議確認后才能提交，并嚴格執(zhí)行整體變更控制流程

綜上所述，通過以上三方面對項目整體進行管理，使得該項目順利成功地實施并交付使用，取得了用戶的一致好評。現(xiàn)在回頭再看，該項目的成功得益于制定了切實可行的計劃，充分溝通，明確范圍，做好了項目執(zhí)行和監(jiān)控及變更控制。

鄧經(jīng)理最后也總結了經(jīng)驗教訓，她認為自己在項目的進展過程中也出現(xiàn)了一些問題，例如：干系人識別方面還有待加強，由于對原信息系統(tǒng)供應商關注不夠，沒有意識到某些原信息系統(tǒng)供應商也是項目干系人之一，造成數(shù)據(jù)接口調試出現(xiàn)問題，影響了項目進度，在以后的項目中一定要加以改進。