太平之世無所尚，所最尚者工而已;太平之世無所尊，所尊貴者工之創(chuàng)新器而已。

——康有為

世事如棋局局新，誰有智慧，誰能創(chuàng)新，誰就有力量 。從全球范圍看，創(chuàng)新驅動是大勢所趨，國際經濟競爭是綜合國力競爭，說到底就是創(chuàng)新能力的競爭。

2017年9月21日至22日，中培受邀參加The Open Group發(fā)起的頂層架構行業(yè)交流中國峰會。

一、為何是央企？

長期以來，一直致力于大型企業(yè)的管理變革與信息化變革問題，親自參與了幾十家大型企業(yè)的變革過程，真正理解“如何才能讓大象跳舞“的內涵。目前的普遍現象是，除少數特殊的領域外，大型國有企業(yè)信息化水平總體偏低，具有非常典型的體制慣性特征。另外，大部分央企已經已經意識到了管理變革過程中信息化的重要性，正在成為創(chuàng)新大軍的一支。因此，在頂層架構的創(chuàng)新模式闡述過程中，李主編選取了比較具有代表性建筑企業(yè)。它的代表性在于：規(guī)模大、體系慣性大、推行困難、問題典型。

二、央企創(chuàng)新發(fā)展面臨的困難

1、體制慣性問題

特大型央企在進行產業(yè)結構升級以及體制化改革時面臨的困難諸多，非市場化的運營機制，使得中國的很多企業(yè)在管理上除了固有的慣性外還有著一定管理上的惰性，所以信息化對于他們來說，福利并不是太明顯，也就對沖了積極性。

2、對創(chuàng)新引領的整體意識和認知水平問題

大型企業(yè)承擔著一定的社會責任和壓力，企業(yè)中有著相當大的一部分的低端勞動力資源，需要從整體上考慮整體平衡性。然而，又因為頂層設計涉及領域相對高階和抽象，企業(yè)對此的認知程度仍然不夠，在企業(yè)中只有少數人能理解其內涵，因此企業(yè)對于創(chuàng)新內容的引入和消化有一個過程，推行效率上自然又減了一層。

3、結構性問題

除了上述原因之外，還有一些結構性的困局。業(yè)務最核心的載體是組織架構，其中穿插著各種各樣的產品線和業(yè)務模式，需要根據戰(zhàn)略目標的調整和實際需要進行靈活變動。然而，在大型央企和國企，最難變動的就是組織結構，比如：很多的企業(yè)在開展新業(yè)務的時候，一般就是直接下設一個機構，而這個機構一旦設置了，幾乎就不可能撤，也許就進一步造成了新的障礙，制約了企業(yè)的發(fā)展。

上述這些環(huán)節(jié)，都導致了傳統(tǒng)央企在進行創(chuàng)新發(fā)展時困難重重，除此之外，仍有很多因此制約著傳統(tǒng)央企的創(chuàng)新，在此不一一列舉。

三、如何破局——EDSA方法論

為打破以上種種困局，推動信息化變革與創(chuàng)新，中培提出了通用的方法論模型——EDSA的模型，即分布式微服務架構模式，它是以企業(yè)架構方法為基礎，結合大型國有企業(yè)的特征，以及國家“十三五”創(chuàng)新和“互聯網+”等各要素，構建出來的模型。這種架構在原有的框架式和層級式架構基礎上，慢慢演化為一種骨干式的架構。在骨干的基礎之上，根據企業(yè)的業(yè)務優(yōu)先級和市場驅動要素，來進行骨干脈絡的逐步完善和優(yōu)化創(chuàng)新。

四、EDSA實施和演進路徑

對于上述案例公司這樣的傳統(tǒng)國有企業(yè)，頂層架構規(guī)劃這個環(huán)節(jié)是必不可缺的。但經過我們反復的研討和摸索，普遍認為在推行和落實頂層架構的過程中，需要遵循一個循序漸進的過程。

第一步，根據企業(yè)發(fā)展要求建立頂層架構愿景。頂層架構的目標是服務于企業(yè)的某一種核心業(yè)務或者核心市場，因此，應從業(yè)務引領的角度出發(fā)，建立與之相關的愿景目標。第二步，建立企業(yè)在各個領域的最基礎“骨干式”的架構模式，讓這個骨干架構能夠支撐相當長一段時間的業(yè)務發(fā)展和變化。第三步，建立架構規(guī)范。隨著對企業(yè)業(yè)務運營規(guī)則的梳理和優(yōu)化，其架構服務的敏感度加強和逐步清晰化，會呈現出明顯的架構框架和邊界，接著就會跳躍到架構規(guī)范一級。第四步，基于相關的試點工作落實架構標準。在信息化部署和應用過程中，要建立明確的目標和操作方法，要基于相關的試點工作，進行架構規(guī)范的孵化，而后在組織范圍內最大化的去進行推廣架構規(guī)范，落實架構標準。總體上，這套方法也許對于某些企業(yè)來講是犧牲了效率，但是卻抓住了實效。

五、實施案例介紹

針對EDSA模型，經過三年的錘煉，已成功地在建筑行業(yè)進行應用。下面將以在某建筑企業(yè)實施的項目作為案例，分別呈現中培依據EDSA模型在業(yè)務架構、應用架構、數據架構和技術架構領域的創(chuàng)新設計成果。

1、業(yè)務架構

在傳統(tǒng)國有企業(yè)中，業(yè)務架構的設計要基于組織架構、業(yè)務結構和運營模式三個維度進行綜合考慮和設計。如之前所述，在多數場景下，國有企業(yè)的業(yè)務架構是以組織架構為主線而構建的。基于組織架構匹配市場服務的產品和業(yè)務運營模式，最終可形成各種容易被業(yè)務部門和管理層接受的業(yè)務架構視圖。

2、應用架構

在本案例中，應用架構從服務的角度對巨無霸式應用進行了劃分和分解，拋棄了過去的應用模式，提煉成以業(yè)務單元為導向的微應用，并借鑒了互聯網思想，掛靠了分布式治理的要素。在應用架構體系中，不再是商業(yè)性的套件，而是一個個微小的應用，將各個環(huán)節(jié)中的業(yè)務層場景和事項，以碎片化的方式進行組織和集成，并通過分布式服務治理的方式，對他們進行了管理和調度，以信息化服務為載體反映出企業(yè)真實的業(yè)務運營狀態(tài)。

EDSA模型的應用架構設計方案

3、數據架構

在本案例中，數據架構借鑒了很多以往比較典型化的數據運營架構的模式，基本上是分層級的，我們從邏輯上進行數據的集中。在此不一一贅述。

4、技術架構

本案例中，技術架構是借鑒于互聯網的“平臺模式”而構建的一種技術支撐模式，這種模式強調對服務消費側和服務供給側的整合管理，加上“去中心化“的連接特征，極大的壓縮了服務生產到消費的整個生命周期，提升了服務的響應能力和敏捷度。而服務的消費者和提供者可能是各個業(yè)務部門，也有可能是信息化的開發(fā)者、運維者，以及合作伙伴。基于該平臺，可利用在服務注冊中心注冊的應用進行彈性化的集成，并根據業(yè)務規(guī)則開展靈活的服務配置和調度，讓我們能夠通過分布式服務治理機制，幫助企業(yè)快速的優(yōu)化其業(yè)務運營規(guī)則，并在最大范圍內的推廣其最佳實踐，實現其制度上的“鏡像”。

正如兩化融合推進專家所提到的，很多國有企業(yè)的管理模式有時候并不太先進，而且體制化運行機制還會帶來各種詬病。然而，這是一個逃避不了的現實問題。基于這樣一個背景和困難，傳統(tǒng)應用模式與“互聯網+“平臺模式進行匹配，按照去中心化的方式連接與共享、按照分布式服務的方式進行治理與調度，也不失為一個可以解決實際問題方案。

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