案例：
　　小李是國(guó)內(nèi)某知名IT企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個(gè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目的管理。在該項(xiàng)目合同中，簡(jiǎn)單地列出了幾條項(xiàng)目承建方應(yīng)完成的工作，據(jù)此小李自己制訂了項(xiàng)目的范圍說(shuō)明書(shū)。
　　甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項(xiàng)目的甲方經(jīng)理。可是在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，有時(shí)是甲方的財(cái)務(wù)部直接向小李提出變更要求，有時(shí)是甲方的銷售部直接向小李提出變更要求，而且有時(shí)這些要求是相互矛盾的。面對(duì)這些變更要求，小李試圖用范圍說(shuō)明書(shū)來(lái)說(shuō)服甲方，甲方卻動(dòng)輒引用合同的相應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對(duì)這些變更要求不能簡(jiǎn)單地接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪。如果不改變這種狀況，項(xiàng)目完成看來(lái)要遙遙無(wú)期。
問(wèn)題：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
　　1. 該問(wèn)題產(chǎn)生的原因是什么？如何解決？
　　2. 如果你是小李，你怎樣在合同談判、計(jì)劃和執(zhí)行階段分別進(jìn)行范圍管理？
案例解答：
　　1. 該問(wèn)題產(chǎn)生的原因可能是：項(xiàng)目管理環(huán)境和流程不科學(xué)，沒(méi)有很好的利用項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)的作用，工作說(shuō)明書(shū)甲方需求表達(dá)不明確，范圍定義根本就不清楚，缺乏科學(xué)的項(xiàng)目管理手段。
　　我們看一下信息系統(tǒng)項(xiàng)目的特點(diǎn)之一：整個(gè)系統(tǒng)實(shí)施的周期長(zhǎng)、對(duì)業(yè)務(wù)的依賴性強(qiáng)，特別是一些跨業(yè)務(wù)的項(xiàng)目，要完全把企業(yè)的全業(yè)務(wù)流程穩(wěn)定下來(lái)，并通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，是需要較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)鞏固的。因此在這么一個(gè)客觀條件下，常常出現(xiàn)一些需求不穩(wěn)定、需求變更，項(xiàng)目范圍失控的現(xiàn)象，如果在此問(wèn)題上沒(méi)有一個(gè)"度"的控制，那么項(xiàng)目的范圍將失去可控性，隨之而來(lái)的是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和成本無(wú)法控制，更嚴(yán)重的是導(dǎo)致項(xiàng)目的滯后和失敗。
　　所以，出現(xiàn)案例中的問(wèn)題，就要加強(qiáng)甲乙雙方的項(xiàng)目管理體系建設(shè)，進(jìn)行科學(xué)的項(xiàng)目管理。同時(shí)重視工作說(shuō)明書(shū)和項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)的作用，因?yàn)榉秶芾硎琼?xiàng)目管理的基礎(chǔ)，也是項(xiàng)目管理工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。含糊的需求和頻繁變更的范圍會(huì)讓項(xiàng)目的甲乙雙方吃盡苦頭，特別是信息系統(tǒng)項(xiàng)目，客戶的需求調(diào)研一定要耗時(shí)長(zhǎng)一些，分階段要求用戶簽字認(rèn)可，因?yàn)橐坏┏霈F(xiàn)大的變更，風(fēng)險(xiǎn)就太大了。在項(xiàng)目管理過(guò)程中，項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)是項(xiàng)目范圍的重要保證，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目組成員以及相關(guān)的重要干系人一定要不時(shí)地拿出項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)來(lái)看一看，以保證項(xiàng)目在正確的、經(jīng)核實(shí)的范圍內(nèi)進(jìn)行。同時(shí)，范圍說(shuō)明書(shū)一定要經(jīng)過(guò)客戶的簽字認(rèn)可，范圍說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容一定要清晰明了，特別是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的定義，項(xiàng)目的約束和假設(shè)等等。如果有項(xiàng)目管理辦公室的話，最好是把項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)的綱要貼在大家都能看到的地方，或者每個(gè)項(xiàng)目成員分發(fā)一份經(jīng)過(guò)簽字認(rèn)可的項(xiàng)目范圍說(shuō)明手冊(cè)。
　　甲方項(xiàng)目經(jīng)理工作和溝通能力欠缺，沒(méi)有規(guī)范好項(xiàng)目過(guò)程中一些工作和變更流程，與項(xiàng)目經(jīng)理本身的能力有很大的關(guān)系，如果該項(xiàng)目經(jīng)理一直從事著技術(shù)工作的話，這個(gè)項(xiàng)目更加危險(xiǎn)，建議去參與項(xiàng)目管理的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，熟悉項(xiàng)目管理的方式方法。乙方項(xiàng)目經(jīng)理（也就是小李）要主動(dòng)溝通，在不斷提高自己項(xiàng)目管理水平的同時(shí)，邀請(qǐng)甲方項(xiàng)目管理人員面對(duì)面地進(jìn)行一系列的正式溝通，明確雙方的范圍和責(zé)任，確保項(xiàng)目正常完成，收到應(yīng)有的效果。
　　2. 假如小李是在一個(gè)很好的項(xiàng)目管理環(huán)境下來(lái)執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目。在合同談判階段，根據(jù)PMI的思想，雙方只是明確各方應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，明確工作說(shuō)明書(shū)的要求，對(duì)項(xiàng)目的范圍只是一個(gè)粗略的概要說(shuō)明，這些一般是由合同管理人員和部門去協(xié)調(diào)，小李也最好參與進(jìn)去。作為項(xiàng)目經(jīng)理，小李應(yīng)該把重點(diǎn)放在計(jì)劃階段對(duì)范圍的定義上，根據(jù)合同的要求，組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)真做好需求調(diào)研工作，全力整理出一份詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)，并且要得到用戶的確認(rèn)，簽字蓋章。在執(zhí)行階段，小李只要依照已經(jīng)定義好的范圍說(shuō)明書(shū)來(lái)執(zhí)行就可以了，根據(jù)變更流程來(lái)管理變更，執(zhí)行范圍變更即可，當(dāng)然在國(guó)內(nèi)實(shí)施項(xiàng)目的過(guò)程中不會(huì)這么的順利，根據(jù)項(xiàng)目獨(dú)特性的特點(diǎn)，   小李應(yīng)該適當(dāng)考慮一下他所處項(xiàng)目的項(xiàng)目管理環(huán)境。在計(jì)劃階段小李應(yīng)盡量做到：
　　①弄清楚調(diào)研的目的。對(duì)用戶：讓用戶認(rèn)為調(diào)研者已經(jīng)非常了解或者有足夠能力了解企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程；對(duì)自己：調(diào)研獲得信息足夠讓團(tuán)隊(duì)成員能夠很好的開(kāi)展工作。
　　②整理出的需求一定要得到用戶確認(rèn)，這樣在變更的時(shí)候會(huì)占有一定的主動(dòng)。
　　③把握好項(xiàng)目范圍的"度"，將如何定義才"合適"呢？這個(gè)問(wèn)題在項(xiàng)目實(shí)施雙方衡量的標(biāo)準(zhǔn)是不一致的，或許我們暫且用"多"和"少"這兩個(gè)相反的字眼來(lái)反映業(yè)主方和實(shí)施方對(duì)項(xiàng)目范圍的衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然了，在實(shí)際的項(xiàng)目管理當(dāng)中，我們并不能那么簡(jiǎn)單就把這個(gè)因素用這兩個(gè)簡(jiǎn)單而相反的字眼來(lái)概括，因?yàn)轫?xiàng)目范圍本身涉及到不同利益雙方之間的關(guān)系，而且還涉及到業(yè)主本身復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯，在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)描述項(xiàng)目的需求范圍時(shí)對(duì)項(xiàng)目范圍邊界的定義上就存在著一定的模糊性和不確定性。很多時(shí)候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如"界面友好，可操作性強(qiáng)，提高用戶滿意度"等。類似這些模糊的需求就是導(dǎo)致后續(xù)項(xiàng)目扯皮的根源，這些都將成為隱藏的風(fēng)險(xiǎn)，值得小李高度重視。項(xiàng)目范圍的明確定義，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理及系統(tǒng)分析員將起到至關(guān)重要的作用。

④保證項(xiàng)目一開(kāi)始就有很明確地項(xiàng)目范圍界定，有一套完善的變更控制管理流程，不能任由用戶怎么說(shuō)，就怎么做，也就是說(shuō)一開(kāi)始游戲規(guī)則一定要定好，才能保證整個(gè)項(xiàng)目不會(huì)成了一個(gè)爛攤子。