把跨部門流程問題的解決職責交給流程所有者也需要一個過程，因為流程所有者要真正地完成角色轉(zhuǎn)變是一個痛苦的過程。如果他不能完成角色轉(zhuǎn)變， 把跨部門問題解決的權(quán)力交給他之后，就會起到反作用，他是站在本部門立場去解決問題的，而不是站在公司的立場，這樣很可能會讓公司利益受損。
　　那如何幫助所有者完成轉(zhuǎn)變呢？有兩種好的辦法：一種是流程管理同事在初期協(xié)助流程所有者去解決跨部門問題，幫助他建立流程導(dǎo)向的思維模式，打破本位主義；一種是讓流程所有者對整體績效負責，并給他切實的壓力，讓他無法不考慮整體流程的管理，而放棄本部門的利益。
　　流程的設(shè)計也是適合在初期交給流程所有者的職責。在流程管理初期，制度的設(shè)計是部門導(dǎo)向的，缺乏流程導(dǎo)向的整合。此時需要有一個人站出來帶領(lǐng)大家一起完成流程的設(shè)計，做好跨部門活動的銜接與職責分配。這也是有實際需求的，但問題是工作的難度比較大，而且所有者可能沒有動力去完成本項工作。所以前提是對于如何設(shè)計流程公司一定要有成型的方法，而且通過培訓(xùn)讓大家都能夠理解與掌握。為此這項工作一般都會在流程管理推行一兩年之后。
　　隨著流程管理工作的深入，可以將流程優(yōu)化工作、流程推動執(zhí)行、流程檢查工作陸續(xù)交給流程所有者承擔。前提是：第一，公司養(yǎng)成了流程管理的習(xí)慣，有這些流程管理的需求。例如流程優(yōu)化，可能在推行流程管理之前公司從來沒有流程優(yōu)化的做法，也不會有這樣的需求。要交接這種職責就必須把流程優(yōu)化工作成功地推動起來。當公司流程優(yōu)化成為一種程序化工作，公司對于流程優(yōu)化有需求的時候，再推出所有者自主優(yōu)化的概念才會有市場。第二，要有流程管理的經(jīng)驗與方法。讓所有者做一件成熟的事情，而不是設(shè)計與開發(fā)。
　　根據(jù)企業(yè)的實際情況確定流程所有者職責、權(quán)力之后，企業(yè)最后能夠以正式的文件發(fā)布流程所有者的崗位說明書，可以給流程所有者一個相對正式的定位， 有利于后續(xù)工作的開展。