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設定流程規(guī)劃的目標，不是流程管理部門的想當然

設定流程規(guī)劃的目標，不是流程管理部門的想當然。要考慮本組織的實際情況，比如目標的急迫性、目標實施的路線圖、目標的可實施性、目標實施的難度等各種因素。
2018-07-25 閱讀全文>>
流程規(guī)劃的目標是什么

無論做什么工作，我們都要想清楚工作的目標。我們不妨先發(fā)散地思考一下
2018-07-25 閱讀全文>>
該企業(yè)并沒有訂單執(zhí)行流程，只有各部門的流程

該企業(yè)并沒有訂單執(zhí)行流程，只有各部門的流程，比如收發(fā)部的訂單處理流程、生產部門的生產管理流程、品檢部的質量控制流程、物流部門的配送流程，而且這些流程與組織架構是一一匹配的。但問題是現在誰對跨部門的訂單執(zhí)行端到端流程負責呢？又該如何負責呢？
2018-07-25 閱讀全文>>
無法解決誰對流程負責的問題

通過年度外部客戶滿意度調查報告顯示，客戶對某企業(yè)的訂單執(zhí)行時效非常不滿意，在產品同質化的今天，服務水平越來越成為組織的核心競爭力。
2018-07-25 閱讀全文>>
流程管理的重點不明確

當我們?yōu)榻鉀Q各部門流程問題忙得不亦樂乎的時候，流程所有者對我們的工作價值并沒有認可，這從流程所有者對我們工作的績效評估可以看出。這說明我們的工作并沒有關注流程所有者的核心需求，即流程管理工作要隨客戶需求有所側重。
2018-07-25 閱讀全文>>
如何設計流程更適宜

C公司的生產管理部門對采購部門抱怨非常大，經常因為缺少物料影響正常生產。而采購部認為自己沒有任何責任，因為所有的采購都要經過規(guī)定的程序，比如為了嚴格控制成本，每一筆采購訂單都需要經過采購經理、行政副總經理、總經理的審批，而審批人員經常出差導致審批環(huán)節(jié)占用不少時間。而且除幾個最常見的物料外，其他物......
2018-07-25 閱讀全文>>
缺乏對流程的全局視角

某公司的業(yè)務發(fā)展總監(jiān)向我們反饋過他的一個困惑：“隨著公司規(guī)模的擴大，整個業(yè)務越來越看不清楚，遇到問題也不知道從何下手？”這個問題很值得我們深入思考。
2018-07-25 閱讀全文>>
為什么做流程規(guī)劃

雖然從流程管理PDCA環(huán)的邏輯上看，流程規(guī)劃是第一步。但我們在不同性質的企業(yè)成功推行過流程管理后發(fā)現，無一例外，我們都是從流程優(yōu)化和流程梳理開始。因為相對流程管理的其他模塊工作，流程優(yōu)化和流程梳理都是各部門日常最常見的需求，也是最容易推行且短期見效的工作，同時對流程管理人員的專業(yè)知識要求并不高。
2018-07-25 閱讀全文>>
流程管理的投入產出是否合適

如果流程管理需要的投入較多而相應的產出比較低，有可能是根本不值得，這個時候流程管理不具備推行的條件。這種情況通常出現在流程本身成熟度比較低的時候，或者流程批量管理價值本身就比較小
2018-07-25 閱讀全文>>
如何判斷緊迫度是否充分呢？

企業(yè)內沒有一個部門理解你的方案，不具備做事情的時機，你需要再培育一下，或者再等待時機的成熟；
2018-07-25 閱讀全文>>
如何把握流程管理的節(jié)奏呢？對于是否要推動流程管理工作，應當考慮以下因素

如何把握流程管理的節(jié)奏呢？對于是否要推動流程管理工作，應當考慮以下因素
2018-07-25 閱讀全文>>
把握好流程管理的節(jié)奏

“聰明的人知道怎么做，智慧的人知道在什么時候做”，這句話是非常有道理的。流程管理更是如此，就是要求我們把握流程管理的節(jié)奏和時機。時機不成熟的情況下推出流程管理工具就是節(jié)奏太快，時機成熟了流程管理還不開始行動，就是節(jié)奏太慢。
2018-07-23 閱讀全文>>
沒推行流程管理，不代表公司就沒有對流程進行管理

沒推行流程管理，不代表公司就沒有對流程進行管理
2018-07-23 閱讀全文>>
流程管理戰(zhàn)線不要拉得太長

流程管理戰(zhàn)線千萬不要鋪得太寬，拉得太長。現實中有非常多的理由可以證明全面鋪開的做法是錯誤的，是非常危險的。
2018-07-23 閱讀全文>>
于是我們仔細觀察了媽媽包元宵的過程，發(fā)現了媽媽速度快的原因有以下三點

于是我們仔細觀察了媽媽包元宵的過程，發(fā)現了媽媽速度快的原因有以下三點
2018-07-23 閱讀全文>>